我们知道，当中国市场对外开放的步伐加快，一个个境外知名品牌不断的在各类城市中显现，中国服装界人士开始担心“狼，真的来了！”。境外品牌或服饰集团通过技术合作、管理支持等手段与中国企业进行合营，逐步将中国服饰市场的份额进行刮分，因此，也有人说这是中国服装企业在“饮鸩止渴”、“快乐的步入死亡”！事实真的有会这么严重吗？会不会有些危言耸听呢？但这已是严峻的现实。
中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国，但中国服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80%以上的市场份额。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。而近年来服装企业的品牌意识虽然不断加强，但中国服装行业目前还只有有限的几个中国驰名商标，还缺乏真正意义上的国际服装品牌，主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。
中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式，由于设计手段多停留在纸面放样的落后阶段，设计周期长，试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，就不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期(设计、成衣到进入销售)工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，差距非常明显。
服装业在加入WTO以后，如果只依靠依赖于较低的劳动力成本的价格优势，增长空间将越来越小，人民币汇率上升也对出口造成深远的伤害。
中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，这片领域诞生了杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登、美特斯邦威、以及我曾经服务的洛兹，众多的知名品牌，集中了好几家上市公司，他们品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列。但是总体来说，盈利能力还是太低。品牌没有规模。
国内许多大规模的服装企业，实际上是典型的“加工型企业”。其生产能力相对较强，设计能力和营销能力相对较弱。这类企业对生产管理和成本核算相对重视，但由于市场营销能力比较薄弱，难以承受较大的市场波动。同时，由于设计能力不足，也限制了这类企业的市场发展战略。所以，企业应该有强大的设计开发能力和市场营销能力。这种企业的结构好象是一个杠铃，中间是生产开发和生产管理，两端是设计和营销，企业的运作就像杠铃一样，紧握中间的管理去平衡两端的能力，用两端的力量来显示企业的实力，这种企业的综合开发能力强，有很强的市场竞争力。服装企业由被动市场型的橄榄结构升级为主动市场型的杠铃结构，必须得到相应信息技术的全方位支持。
纺织服装业在加入WTO以后，面临关税减免和市场准入，如果只依靠依赖于较低的劳动力成本的价格优势，增长空间将越来越小。因此，纺织服装行业要想在今后获得更大的发展，就必须加快技术进步，用信息技术武装自己，实现产业升级。信息化作为推动工业化的重要措施，已经成为众多企业体制创新、技术创新、管理创新、增强核心竞争力的不可缺少的重要手段。
资源有限 创意无限
关于创意，全球首富比尔·盖茨曾有一段经典的描述：“创意具有裂变效应，一盎司创意能够带来无以数计的商业利益、商业奇迹。”根据最新的一组权威数字表明：“全世界创意经济每天创造220亿美元，并以5%的速度递增”。短短一分钟，创意经济已经给人类带来1700万美元的财富。而在一些发达国家里，增长的速度更快：美国接近14%，英国为12%。所以美国说“资本时代已经过去，创意时代已经到来”，以美国为代表的新经济浪潮正席卷全球。
新经济的本质是以知识及创意为本的经济，而创意经济则是知识经济的核心和动力。在韩国有这么一句话：“资源有限，创意无限”。2003年韩国的电影、音乐、手机和电子游戏四大行业有着二位数的增长，出口额超越了钢铁行业。在韩流的影响下，韩国跻身到世界文化产业的五大强国之列。无独有偶，日本作为一个以危机思想来颠覆自己民族精神的国家，他们提出“创意关系到国家的兴亡”的口号，对创意产业大开绿灯，给予政策支持。2000年，日本的电影与音乐创收均列世界第二位，电子游戏软件则位居世界第一。首都东京与伦敦、纽约并列世界三大创意产业中心城市。英国的创意经济则从首相开始从上到下贯彻发展。1997年首相布莱尔专门成立了创意产业特别工作组，大力推动了英国创意产业的经济。2001年，英国的产值达到809亿英镑，2002年上升到1520亿英镑，成为英国的第二大产业，仅次于金融业。2003年创意产业对经济发展的重要性已经超过了金融业。伦敦把创意产业当成核心的产业，将创意产业划分成12大类，并派生出4个产业。
创意如何创富
创意产业是智能型的产业，是从个人天分中获取动力的产业，是以知识产权的开采和利用来创造财富和就业机会的产业，那么，到底创意是如何创造财富的呢？
以美国迪士尼乐园为例。关于迪士尼乐园落足于香港还是上海，曾引起很大纷争。仔细考虑迪士尼乐园的吸引力，很容易了解真正引起纷争的是它所带来的巨大商业价值。从香港迪士尼去年的闭馆风云，可见它对香港的旅游经济带来的巨大经济效益。迪士尼拥有人见人爱的卡通人物和风靡全球的卡通片、以及全世界儿童和大人最向往的娱乐世界和旅游天堂。它不仅创造出米奇老鼠、唐老鸭、小熊维尼、狮子王辛巴等卡通形象，就连中国传统经典文化中的瑰宝《花木兰》的人文创意也成为了迪士尼在文化财富上创新豪夺的有力佐证，这不得不引起我们的思考：美国是如何将普通的生活消遣转变成成功的创意产业模式，使之产生巨大的文化、经济效益。
简单的说，创意产业是将一个普通的鸡块变成KFC、将一块布料变成GIOGEO ARMANI的机会。而这个机会来源于两个方面：一个是创新的能力；一个是商业价值裂变的能力。“创新”的概念在现代并不鲜见，早在1912年经济学家熊彼特就提出了这个单词，直至今天，中国已有80%的企业以“创新”为经营理念，融入到企业的管理法则中。但是说起容易做来难，在现实中，所有的企业依旧在创新缺位的低端竞争中挣扎。
当创新成为行业的行为生存准则
谈到中国的服装业，有两个非常重要的第一：一是世界第一的“服装制造大国”，第二是世界第一的“服装出口大国”。然而在中国服装制造业如火如荼的虚假繁荣背后，却是用廉价的劳动力和庞大的市场培育国际品牌和养活国外设计师的尴尬真相。拿8亿件衬衫换一架空客的事实，让中国服装业犹如天空里高高飘扬没有方向的风筝，生命线攥在别人手中。为什么中国服装业会如此被动和尴尬呢？最近几年，我与一些国外的学者和服装界人仕交流分析时，认为这种处境的造成是基于以下几个原因：第一、中国有广阔的资源； 第二、中国有非常廉价的劳动力，吸引着国际品牌的进驻；第三、中国拥有大量先进的进口生产工业设备；第四、中国有非常先进发达的交通设施、国际先进的物流产业；第五、中国有无数趋利的企业，为了短期利益趋之若骛。第六、中国有庞大的市场空间。第七、中国缺泛运作的人力。第八、中国还处于在一个创业的初级阶段，各方面的配备不是还完善。而2005年美国时代杂志曾刊登的一篇文章：《中国还能创新吗？》，也更应引发我们深度的思考：在世界服装业竞争环境下，中国能创新吗？
引领国际时尚潮流的往往是奢侈品牌。法国、意大利、美国等世界五大服装之都云集了时尚与奢侈的顶尖元素。奢侈品 (Luxury)在国际上被定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，也称非生活必需品。几个世纪以来，奢侈品产业一直由家族企业掌控，服务于社会最富有的阶层。据经济学家估计，全球奢侈品的传统消费者数量只有750万人左右，这一数字之外的人群并不真正具备奢侈品的消费能力。高端的定位带来绝对高额的经济效益。全球奢侈品产业在上个世纪90年代之前一直以10％－20％的超常规速度发展，创造了2500亿美元的全球市场。
当今奢侈品王国当属PRADA、LVMH、GUCCI三大集团。细数这三大集团，无一不是历经百年，伴随上流社会贵族淑女们的花样年华的流逝而茁壮成长。它们是高贵、奢侈、稀有的代名词。它们满足了上流社会消费者的消费需求心理：高贵、与众不同、品位。而三大集团的年营业额也确实让国内服装企业咋舌。
LVMH集团的年营业额约为130亿欧元，GUCCI集团的年营业额约为25亿欧元，PRADA集团的年营业额约为17亿欧元。这个数字使国内的服装企业望尘莫及。百年的时间孕育奢侈品品牌，中国的服装业，如何奋起直追，抛却急功近利，一路稳走属于自己的品牌之路？看似遥远的千亿销售额，谁敢、谁能向它们挑战？
品牌百年之路，也经历了诸多曲折。曾经在二战后经济萧条的1949年的欧洲，一名身穿“DIOR”的妇女被一些愤怒的家庭主妇当街将衣服撕破。这就是时尚界著名的“平民事件”，它预示时尚不再是上流社会小部分人的需求。随着战争硝烟带来的颓废影响，人们对于物质需求日渐高涨，大众时尚即将来临。事隔20年后的1969年，一个品牌将预言变成了现实，那就是GAP。经过近40年的急速扩张，GAP已经成为了一家拥有超过3000家店铺、年销售收入超过160亿美元的超级服装品牌零售商。它如何突破奢侈品牌苦心经营的网络，牢牢占据市场？答案很简单，两个字：创新。它的创新表现在两个方面：其一是将零售和连锁合二为一；其二是把连琐经营和传统品牌合二为一。GAP采用SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”），通过尽可能减少从原料准备到零售全流程中的不必要的环节，并借助供应链管理的手法，创造了简洁并平民化的时尚。
伴随着GAP在美国本土及海外市场上的成功，SPA这种制造-零售一体化经营模式也得以在世界范围内广为传播，催生了更多的优秀SPA企业。
UNIQLO曾经只是日本一家小小的服装店面，当年轻的柳井正接手时，他就下定决心，要将UNIQLO打造成为每个人都爱穿、穿得起的品牌。在这样的梦想支撑下，UNIQLO成为廉价、时尚、优质的服装，日本民众几乎人手一件。但是由于其价格太过低廉，反而使消费者无法产生价值认同感。竟发生“很多消费者买了UNIQLO衣服后将外面的纸带扔掉，换成GAP的包装袋”的现象。这深深打击了柳井正，同时也使他明白品牌的重要性。于是他重新定位将UNIQLO建设成国际时尚品牌、成为全球大众真正适合和喜爱的时尚服装。1999年，UNIQLO一件设计简单的夹克衫，产生将近一亿人民币的销售额。而在2006年，它在中国打出的招聘广告是“你希望进入一个2010年年销售额为1兆日元（约770亿人民币）的企业吗？”相信其充满朝气和自信的豪言、精准的企业目标令每位有志之士都不禁心动。相比较起来，为年产值30亿就沾沾自喜的国内服装企业应该好好深刻反思：是继续坐井观天还是主动寻求创新突破之路。
然而UNIQLO并非毫无破绽，它与GAP都属于SPA产业性质。虽然有如此巨大的低价冲击力，每年却只能生产500款服装。款少量多是它致命的缺陷，无法满足日益变化的消费者需求，易造成囤积产品的危险，并且很容易被市场的新品所淘汰；价格偏低使它容易被模仿，引起行业内的品牌价格战。
这时一个来自欧洲二线国家西班牙的品牌——ZARA以“款多量少”的经营策略再一次印证了“创新”的价值，它大大冲击市场，颠覆了原有的经营模式，成为时尚业的紫牛。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名，快速的超过了GIOGEO ARMANI、PRADA等国际奢侈大牌。
《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；《哈佛商业评论》评ZARA为天才们将沃尔玛无法克隆的全球供应链信息化管理与丰田独步天下的精益化生产及零库存管理的完美结合。
简单分析ZARA成功的原因主要有五点：一、顾客导向；二、垂直一体化；三、高效的心理管理；四、强调生产的速度和灵活性；五、独特的价格策略。
ZARA满足了大众市场需求的时尚低消费。另一个创新者，却更加聪明的将低消费与高端品质相结合，创造出另一片新天地。来自瑞典的低端零售时尚巨头H＆M，除了市场定价比ZARA低30%之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。2004年H＆M的男主角是时尚界教父级人物Karl Lagerfeld。他担当着Chanel、Fendi以及自己的设计师品牌Lagerfeld的创意总监。2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney-GUCCI的设计师。2006年更是请来了极具才华的荷兰兄弟Victor＆Rolf担纲。超低价策略与高端出品的概念将颠覆大众品牌平庸廉价和奢侈品牌高不可攀的极端，满足大众消费者的消费虚荣——平民低价、名家品质，迅速抢占市场。
相对于我们为中国服装业居于世界服装产业链的末端而寻找这样那样的借口，来自两个欧洲二线国家的服装品牌ZARA和H＆M却通过创新影响全球的时尚消费、颠覆国际服装业的竞争格局，这不得不引发我们行业创新能力的思考。
创新——中国服装业的提速引擎
中华民族并不欠缺创新能力，如四大发明、十进制；中国也是最古老的纺织大国，从长沙马王堆的西汉丝制服饰、到大唐盛世服饰，深刻影响了当时的日本，朝鲜乃至欧洲。然而OEM的温水，让我们麻痹地浸泡在“国际著名品牌都是我们加工的”心理安慰之中，丧失了创新的激情和勇气。我在意大利参观服装时，本地的行业领事对我说过这样一段话：“这么多年我们感谢中国对我们的帮助。中国买了我们大量的设备，连我们刚开发出来的都搬走了”。面对这种感谢，我感到万分沉重。中国的服装业只有向第三产业提升才是发展之路，而创意产业正是服装制造业从第二产业跃升到第三产业的提速引擎，在创意产业推动下的服装业既有设计、研发、制造等生产活动领域的内容，又有传统第三产中的一般服务业，更有艺术、文化、信息、休闲、娱乐等精神心理性服务活动的内容。要实现这点，我们必须从以下几个方面入手：
（1）创新的信息搜集和分析能力。象打仗一样，把信息当作最重要的资产去管理，如同ZARA。
（2）创新的全球资源整合能力。中国的企业在国际化问题上一直有个误区，认为国际化就是在国外举办了一场服装秀或者把产品卖到国外去，这个认识比较片面，真正的国际化能力取决于两个方面，一个是国际上对品牌的认可能力，一个是国际化资源的整合能力。当年日本叫汉才和民，后来叫西为和用，都是把国外最好的东西请进来，而不是简单的抱着民族的大柱子。
（3）创新品牌和市场运作能力。在目前的发展阶段，还在考虑产品的质量问题就是最大的问题，对生产的痴迷和对产品的孤芳自赏将会使我们丧失市场的机会。
（4）创新的产品快速设计能力，最近几年，我时常与一些国际著名品牌的设计师交流。其实中国不缺乏才华横溢的设计师，但不要一味的自己闭门造车，既要弘扬中国时尚，也要吸收国际理念，这样才是一种完美的结合。
反观中国服装业的现状，在我深入服装行业的近十年经历中，遇到很多这样的企业老总，他的工厂可能比今天的会场大若干倍，可是一谈到建设品牌，总是感慨万千“做服装难，做服装品牌更难”，他可以花300万做一个门头，然而跟他谈30万的创意，他就“环顾左右而言它”。当然中国服装业的战略性转型不仅仅是企业家思考的问题，还要我们的行业协会、政府和国家共同推进，创造一个良好的产业环境。
我们不能再漠视国际品牌的市场入侵，不要再寄望于中国文化的特殊性和中国市场的复杂性能形成一个抵御外敌的万里长城，等待只能让中国的重要市场再次沦为“十里洋滩”，强势的国际品牌正蚕食着中国最优秀的社会精英和意见领袖们的文化理念，从而深远的影响着下一代人的消费导向。
中国的市场就如同非洲的大草原，大草原上第一个奔跑起来的是羚羊，他拼命的奔跑，为了在天亮之前能喝到水，开始他一天的征程。第二个奔跑起来的是狼群，它们要在羚羊去喝水的路上吃掉它们，第三个是狮子，它必须赶在狼群之前吃到羚羊。没有任何外在的力量在导演这一切。它们奔跑完全是来自内心的驱使——“要么生存，要么死亡”。只有“让自己跑起来”才能生存，也只有跑起来的动物才能获得比同类更好的生存环境，不管是主动攻击的动物还是被攻击的动物。市场是残酷的，它不看过程，只看结果。激烈的竞争使我们意识到加强创新经济的重要性，这是中国服装业的一次机遇，更是一次巨大的挑战。
